经过近些年工业4.0、智能制造、数字化转型等概念的普及，数字化转型已成为越来越多企业的共识，大部分企业也已经清楚如何在自动化、信息化等技术层面进行转型升级，但在如何进行数字化管理转型（包括战略、组织、管理、人才培养、企业文化等广义上的管理）方面还存在认识不清，不知如何用数字化思维与手段进行转型升级，这是企业数字化转型的深水区，也是制约企业数字化转型成功与否的关键。
北宋欧阳修曾说“善治病者，必医其受病之处；善救弊者，必塞其起弊之原。”若想成功地推进数字化管理，必须正视管理的困难，深度剖析管理困难的根源，在此基础上，对症下药，通过工业互联网等数字化手段予以解决与提升。
一、国内外普遍面临管理难的问题
今天，企业的员工文化水平参差不齐，年龄差距很大，岗位与技能迥异，如何构建适应数字化转型的管理机制，这些问题常常困扰着管理者。对大部分管理者而言，组织与管理企业的复杂度及难度，远超建设一条自动化产线或者实施一套数字化系统。在大多数人印象中，德国、日本、美国等这些发达国家完成了工业进程，管理体系完善，员工素质高，管理效果比较好。中国尚未完成工业化进程，很多工人来自农村，没有像德国工人那样经过长期而严格的二元制职业教育，业务素质较差，加之有些员工敬业度不够，造成了管理难度很大。但事实并非如此，管理难并非仅是我国企业所面临的问题，发达国家也不例外。韬睿咨询公司曾对16个国家大中型企业的86,000名员工进行了调查。用对工作‘高度专注’‘基本专注’‘毫不专注’来测量被调查者的工作专注与努力程度。研究人员这样总结道：“‘不论出任组织的任何层级，大部分对自己的工作都不太专注。’研究结果表明，全球有14%的员工对自己的工作‘高度专注’、24%的员工对自己的工作‘毫不专注’，其余的人对自己的工作‘基本专注’。换而言之，全球接近85%的人们在工作中没有尽他们所能，这是令人震惊的人力资源浪费。”管理为什么这么难？不同员工的表现为什么会大不相同？存在这些问题的深层次原因是什么？应该如何解决与避免？在数字化转型时代又应该如何更好地管理呢？这些问题使笔者陷入了长时间深度思考，并用多年时间深入研究了管理学、心理学、新一代信息技术等相关学科，从而总结出了影响到企业管理水平和管理效果的三个重要“失真”，即信息失真、认知失真和机制失真，这是我们在推进企业数字化转型过程中必须面对的问题。基于以上研究，笔者给出了数字化转型的五层管理进化路径模型，如图1所示。本模型首先提炼出管理学的常见困难，从心理学层面剖析一些心理学效应是如何成为管理难点的，并从脑科学上分析这些心理学形成的内在机制，然后从进化论视角研究这些脑科学的形成原因，最后再进一步研究如何用数字化手段顺应进化论、脑科学、心理学效应，最终目的是为了减少并解决管理学上的难题，从而推动企业数字化管理转型。限于篇幅，本文仅从数字化视角看管理中的困难及解决方案，其他内容请详见《人本：从工业互联网走向数字文明》一书。
二、管理中的信息失真与决策失误
若想做好管理，前提是决策正确，而决策正确的前提必须要有正确的信息，这个过程可以用公式y=f(x)表示，其中y为决策，x为输入信息，f为认知逻辑。在本公式中，输入信息变量x对决策y至关重要。即便认知逻辑f正确，要得到正确的决策，输入信息变量x也务必准确，这是基础和前提。否则就是垃圾进、垃圾出，不能得到正确决策，更无法精确地执行。如图2所示。但很遗憾，在传统企业管理模式下，输入信息变量x的质量很难达到我们的期望，这是因为现在绝大部分企业仍然采用一百多年前马克斯·韦伯提出的科层制管理模式。这是一种依职能和职位进行权力分工和管理分层的组织结构，也是一种以规则为管理主体的组织体系和管理方式。
科层制优点在于分工清晰，责任明确，能够提高工作效率，保障组织活动开展。但是，信息在呈金字塔形状的科层制中层层传递，衰减、失真、碎片化严重。在科层制管理模式下，由于信息传递存在不准确、不客观、不及时、不全面，管理者往往因为信息失真不能做出正确决策，执行者又会因为信息失真而容易产生心理失衡。时间久了，领导者存在决策不精细、不精准、甚至不正确，下属因为得不到认可而备受打击，丧失工作积极性，变为消极被动执行者。于是抱怨、消极思想蔓延，整个组织低效，企业效益下降。 很多优秀企业曾经用改进办公方式来改善公司上下各级之间的沟通，如日企通常让员工在没有隔间的大办公室中工作，用消除物理屏障的方式来加强沟通。但是，物理屏障好消除，心理屏障难根除。今天，在新一代信息技术的推动下，可用工业互联网数智流穿透物理屏障和心理屏障，让企业更多的事物和其背后的原因以可视、可察、可量化、可溯源的方式展现出来。
三、管理中的认知失真与执行困难
我们经常发现，明明很简单的事情却被别人误解；明明是经过千思百虑的奖惩，最后却怨言四起；明明是有利于企业发展的举措，但在实施过程中困难重重，甚至阻力极大……。此时，y=f(x)中的f，即人的认知逻辑在起作用。管理者即便进行了客观细致的量化考评，大部分员工也不会感觉结果是公平的，并会感觉自己与管理者给出的量化结果相差太大。世界最大对冲基金——桥水联合基金总裁瑞·达利欧在《原则》一书中写道：“如果你让机构里的每个人说说自己对机构成功所做的贡献的占比，加起来你会得到300%。在桥水，这一数字是301%。”先贤老子在2500年前就说：“知人者智，自知者明”。但大部分人对自我认知偏高，自我认知失真是常态。世界上最难的事情，不是对外界事物的准确认识，而是人应该具有的自知之明；世界上最大差距不是喜马拉雅山与马里亚纳海沟的差距，而是人与人之间的认知差距。每个人的认知逻辑f是如此不同，即便是输入同一信息x，不同的人经过自己的认知逻辑推理后就会得出截然不同结论。人们所共有的自我认知失真给管理带了极大困难。例如一个固执得几乎听不下别人一点不同意见的人，在参加调研测评时，大多也会选择自己“跟一般人相比更能包容不同的意见”；大多数司机都认为自己比一般司机驾车更安全，即便是因车祸住院的司机；大部分人认为自己相貌在平均以上；大部分人认为自己道德水平在平均以上；大部分人认为自己在单位的贡献在平均以上……。显然，不可能大多数人都是在平均值以上。经过多年深入研究，笔者发现自我认知失真并非荒唐的产物，而是符合生物进化客观需要，是对个体有利的。达尔文进化论的核心是“物竞天择，适者生存。”根据这个理论，生物进化趋势就是更好地适应生存，对个体而言，就要达到躯体更强壮、行动更敏捷、决策更高效、更能适应环境等等，当然人类还需要包括心理“更健康”，如显得自信、果断等。基于进化趋势导向，下意识地以自己为标准去判断，快速、自信地做出决策，是有利于个体安全、生存、竞争的需要，这是自然法则。反之，如果凡事都要以他人标准去行事，就会瞻前顾后，决策过程就会漫长，人就会显得不自信，就会丧失很多时间与机遇，将不利于自身的生存和发展。科学家研究发现，人类在潜意识中高估自己的能力，能激活与愉悦我们相关的脑区，有利于提高自信度，提高自我心理舒适感，有助于决策与竞争，这是适应进化论的一种表现，是基本人性。为此产生了两个著名心理学效应：“虚假独特性效应”，即人在评价自己的能力、技能、知识时，往往高估自己而低估他人；“虚假同感偏差”，也叫虚假一致性偏差，即人们常常高估或夸大自己的信念、判断及行为的普遍性。自我认知失真不仅存在于普通员工中，在管理者中也很常见。英特尔创始人、传奇CEO安迪·葛洛夫在《葛洛夫给经理人的第一课》书中写道：“大约有90%的上司认为，自己比下属认为的更擅长沟通及授权。”认知失真，无处不在，无人幸免，是管理中的一大阻力。
四、管理中的机制失真与管理悖论
即便是企业通过数字化技术和培训教育等手段使得输入信息变量x与认知逻辑f得到改善，甚至能做到不失真，但管理上也不一定取得理想效果，因为这里面还存在管理机制失真。被称为“学习型组织之父”的管理学家彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出：“今天的问题来自昨天的解决方法”。在管理上也经常存在这个问题，基于当前的现状，提出了表面看似很好的解决方案，但一旦正式执行起来，却往往并不理想，甚至与初衷背道而驰。在企业管理中，这类情况经常发生。比如，很多企业随着规模增大，逐渐发现各种管理漏洞，为了完善管理，就增加各种管理制度与审批流程，虽然这些新增管理措施的确有效地规避了很多漏洞，但同时，这些管理制度与审批流程如同江河上的桥梁，通畅了横向的汽车与行人交通，却很容易阻碍了纵向的船舶行驶，这样，仅仅是因为一小部分人的不轨行为而让所有人承担了时间成本和工作压力，造成了整个组织的管理繁琐与效率低下。在制造企业，为了鼓励员工高效生产，通常以计件奖金形式激励员工，这种形式在工业经济时代很常见，但在生产管理中未必是最佳选择。2018年，笔者作为日本精益生产考察团随团导师一起到京瓷、丰田等著名企业学习，其中丰田公司的一个配套厂给作者留下了深刻印象。这家叫“三船工厂”的汽车零部件企业，规模不大，只有128名员工，其中正式员工56名，其他是临时工或钟点工，企业没有一名专职质检人员，每年生产1,200多种零部件，一个月要生产800多万件成品，生产周期为5天，全年不合格品不超过5件。如何保证整个生产过程高效高质、有条不紊地进行，笔者感到很好奇，询问工人是否有奖金时，三船工厂老社长梅村先生的回答却出乎我们的意料：“没有奖金，因为如果有奖金，工人为了多赚钱就会打破原先设定好的节拍，导致整个生产节拍不可控”。工人没有奖金，这一方面是控制生产节拍的需要，另一方面也与日企终身雇佣制、年功序列工资制等日本特色的管理模式有关。这种日式管理模式未必适合中国企业，如果不采用计件奖金等方式，就很可能无法调动员工工作积极性，但如果通过计件奖金等方式进行激励，不仅会造成梅村先生说的节拍不统一，还可能导致工人更多地关心生产效率，而忽视产品质量改善等问题。以上情况是管理机制失真的表现，由于强调了一个方面，却造成了其他问题的出现，形成了管理悖论。
五、应用数字化手段构建新型管理
赫伯特·西蒙是20世纪科学界的一位传奇人物。1957年与别人合作开发了最早AI程序设计语言——IPL语言，被称为“人工智能之父”之一；1978年获得诺贝尔经济学奖，这是管理学领域唯一的诺贝尔奖。瑞典皇家科学院颁奖时给予高度评价：“现代企业经济学和管理研究大部分基于西蒙的思想”。作为“管理决策理论”的创始人以及计算机科学专家，西蒙强调管理就是基于信息的决策。信息技术与管理学走上了同一条大路。借鉴西蒙的管理决策理论以及前文的深度剖析，笔者从工业互联网视角为管理三个失真提出以下解决方案。(1) 信息失真解决方案
①组织上：组织小型化、管理扁平化。比如采用子公司、事业部制、阿米巴等形式，组织小型化、扁平化，从结构上缩短信息传输链路。②技术上：实现工业要素互联。通过工业互联网实现人-人互联、机-机互联、生产者与消费者互联、企业与企业互联等形式，信息及时、正确地采集与共享，实现信息高效、准确、客观的流动，减少信息的失真。③文化上：构建基于诚信的企业文化。因为唯有诚信文化下信息才能真实，决策才能正确，企业运转才能高效。(2) 认知失真解决方案
可从信息共享、人才培养培训、量化管理三个方面改善：①信息共享。借助于包括工业互联网在内的技术手段，通过信息共享，形成较为一致的信息基础与判断标准。②培养培训。通过必要的培养培训，使员工掌握必需的知识与思考能力，有助于形成较相近的价值观与思想认知。③量化管理。通过管理过程的标准化、流程化、量化、可视化，基于客观可衡量的标准，减少认知失真和降低管理难度。(3) 机制失真解决方案
①协同的工作机制。通过信息共享、过程协同与知识共用等方式，实现员工之间紧密合作与协同，并通过隐形知识显性化，将行之有效的行为显现化、标准化、模板化、可视化、共享化，实现高效高质的协作。②公平的考核机制。通过绩效量化、可视化、竞赛化管理，包括工作量、绩效、技能等，形成相对客观、可视化的判断标准。③数字化管理与数字化文化。以数字化手段对企业运营各个环节进行管理，以数据驱动管理决策，并逐渐形成坦诚、开放、合作、创新、包容、求真、积极向上的数字化企业文化，充分激活组织、激活团队、激活个体，提升企业活力与竞争力。(4) 工业互联网创新管理
工业互联网是新一代信息技术与工业要素充分融合的新型网络。这种融合体现在新一代ICT与企业实体、产品-人-机-料-法-环-测的融合，融合结果是一种新型的CPS网络——工业互联网，因此，任何企业实体、产品-人-机-料-法-环-测的发展与变化，都会以数据的形式反映在工业互联网上，企业运行与现场管理的逻辑与机制已经发生了本质的变化：过去没有数据的产品工艺过程、人机操作过程，现在有了客观的数据呈现，因此在公式y=f(x)中，输入的信息变量x已经从手工获取数据，变成高速、精准、海量的数据采集。当x日趋准确和实时，当认知逻辑f的正确性由平台和工业App中的模型和算法予以保证，而非主观性差异很大的人为决策，那么很多决策y就可以由电脑中的软件而自动生成了，甚至经过AI算法的智能迭代，给出超过人脑决策的速度和精度，由此而创造了一种由“机智”自主决策的新型管理模式，让大量决策过程由电脑软件自动做出，因此极大地解放了人脑，释放了人智。今天，以工业互联网为代表的数字化技术手段让传感、数据、网络、算力、算法等数智化技术在企业中具备了泛在连接、状态感知、实时分析、数据决策的能力，可以极大地提升企业管理者信息精准获取、基于数据决策的能力，可以很好地解决以上三个失真问题，从而构建更为科学化、更为人性化的人本管理新模式。
六、小结
正如美国西北大学Jonathan R.Copulsky教授在《技术谬论：人是数字化转型的真正关键》一书中强调，“许多企业的领导人错误地认为，数字化技术才是商业出现巨变的原因，于是他们坚信在企业内推行数字化技术是最佳解决方案。实际上，文化、组织、战略、领导力和人才等因素远比技术更为重要。如果企业的组织形态过时了，尖端技术的推行几乎不可能带领他们达成所愿。”企业进行数字化转型，并非只是应用各种自动化与信息化等技术层面的应用，更要基于企业现状，深度理解管理的复杂性及深层次的逻辑，从信息失真、认知失真、机制失真等三个维度，以数字化思维和手段对管理（包括战略、组织、管理、企业文化等广义上的管理）进行全方位的转型与升级，实现自动化装备等物理世界、信息化等数字化世界、组织管理等人文世界，三位一体，相互融合、相互促进，才能更好地促进企业数字化转型升级。（本文主要内容节选自《人本：从工业互联网走向数字文明》（机械工业出版社，赵敏 朱铎先 刘俊艳，2023）
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