摘要：数字化转型已经成为我国制造企业的共识，有近九成中小企业在进行积极地探索，但只有3%处于数字化转型深度应用阶段，这两个悬殊的数字促使我们深一步思考，中小企业应该如何进行数字化转型?本文基于对中小企业现状及困境分析，提出了相应的数字化转型路径，希望对数字化转型中的中小企业有所帮助。
关键词：中小制造企业 数字化转型 转型难点 路径研究
总书记在2020年11月20日亚太经合组织第二十七次领导人非正式会议上指出，“数字经济是全球未来的发展方向。”数量庞大的中小制造企业数字化转型是数字经济重要组成部分。据第四次全国经济普查数据显示，我国中小企业具有“五六七八九”的典型特征，即贡献了全国税金的50%以上，60%以上的GDP，70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业和90%以上的企业数量。据工业和信息化部2018年制造业单项冠军企业统计，在160家入选“制造业单项冠军”企业中，中小型民营企业占到75.6%。中小企业已经成为我国国民经济和社会发展重要组成部分，在稳经济、促发展、强创新、保就业等方面发挥着不可替代的作用，中小企业数字化转型也是制造业数字化转型的主战场。 国家一直高度重视中小企业发展，大力促进中小企业高质量发展，如发布专项政策，支持重点领域“专精特新”“小巨人”高质量发展等。在数字化转型方面出台了一系列举措，积极推进中小企业数字化转型，比如2020年3月，工业和信息化部出台《中小企业数字化赋能专项行动方案》;2020年4月，国家发展和改革委员会、中共中央网络安全和信息化委员会办公室等部门联合印发了《关于推进“上云、用数、赋智”行动培育新经济发展实施方案》，提出通过“上云、用数、赋智”激发中小企业数字化转型内生动力，支撑经济高质量发展。 通过数字化转型可有效地提升企业各项指标。据《经济日报》介绍，在不考虑疫情影响情况下，制造企业可通过数字化转型使成本降低17.6%、营收增加22.6%。但由于在基础、资金、人才等方面较为薄弱，中小企业的数字化转型并非是一蹴而就，而是任重道远。据中国电子技术标准化研究院发布的《中小企业数字化转型分析报告(2020)》，89%的中小企业处于数字化转型探索阶段，仅有3%的中小企业处于数字化转型深度应用阶段。这两个悬殊数字凸显了当前中小企业对数字化转型的期望与困境。 中小企业由于规模小、创新能力弱、融资难等特点，特别是在2020年新冠疫情后，中小企业自身发展面临着更大压力。 中小企业规模小且大多处于产业链末端，市场进入门槛低，技术含量不高，在产能过剩、竞争激烈情况下，抗风险能力不强，特别是在新冠疫情等的冲击对中小企业影响更为显著。据美国《财富》杂志统计，中国中小企业的平均寿命是2.9年，远低于美国的7年和日本的12年。据2019年统计数据显示，我国每年大约有100万家企业倒闭，其中90%都是中小企业。 由于中小企业受人才与财力制约，在创新方面存在能力不强、投入不足，多数中小企业是基于相对落后的工艺和设备，诸多因素制约着中小企业的内在发展动能。根据阿里巴巴中小企业商学院 2017年的调查，有超过三分之一中小企业认为自己企业创新能力不足，在2015年更是90%小微企业无创新活动。随着近些年人力、原材料、用地、房租、物流成本持续上涨，中小企业在创新方面力不从心，举步维艰，缺乏可持续的内在创新驱动力。 由于自身发展的不确定提高了银行对中小企业融资风险担忧，中小企业融资难、融资贵问题是世界性难题。据有关研究数据，我国中小企业贷款额只占银行贷款总额25%，仅有12%的中小企业获得了银行贷款，广大中小企业难以覆盖，特别对于轻资产运作的公司，缺少可信抵押资产，融资贷款困难。尽管近年来我国一直努力完善中小企业融资制度供给，尤其是新冠肺炎疫情以来，国家加大了对中小企业金融支持力度，但高成本、高风险、可抵押价值小，仍然阻碍了中小企业融资的进程。 由于财力弱、融资难，中小企业在技改时顾虑重重，很难敢于也难以承受大的投入。 很多调研表明，当前广大中小企业迫切希望通过数字化转型提升生产效率和提高产品质量，但普遍面临人才不足、基础薄弱、经费短缺等难题。中小企业面临“转型是找死、不转是等死”进退两难的困境。 中小企业软硬件基础薄弱，从客观上制约了企业数字化转型。据统计，现在中小企业办公网络平均覆盖率到89%，关键工序数字化装备应用比例为45%，设备联网率仅为35%，生产过程信息系统覆盖占比也只有40%，仅有10%左右中小企业实施了ERP。中小企业在网络、设备、信息化系统等资源配置方面基础薄弱，投入不足。 由于缺乏数字化转型人才，中小企业对数字化转型缺少清晰的认识和规划。据清华大学全球产业研究院《中国企业数字化转型研究报告2020》数据表明：39%的企业数字化战略规划模糊，48%的企业未明确组织架构调整。据统计，欧盟企业ICT员工占总员工的比例为2.5%-4%，而中国企业平均仅为1%-1.5%，中小企业更少。中小企业在数字化转型人才培养方面也存在不足，据中国电子技术标准化研究院《中小企业数字化转型分析报告(2020)》，中小企业只有15%的企业建立了数字化人才培养体系。缺少数字转型人才和不完善的人才培养机制是阻碍企业转型的双重因素。 面对数字化转型浪潮，很多中小企业不能清晰认知和规划企业数字化转型，也没有足够的人才支撑，只能依靠外力，被动应对。 由于中小企业对数字化转型存在投资风险高、回报周期长、技术难度大等顾虑，在低利润、难融资、高风险、缺乏人才等因素制约下，中小企业存在无基可转、无钱可投、无人可用的困难，往往持观望态度，陷入数字化转型“不敢转”的窘境。 日前，工信部部长肖亚庆在《学习时报》撰文指出：“对制造业发展而言，数字化转型已不是‘选择题’，而是关乎生存和长远发展的‘必修课’”。 但对中小企业而言，如何做好这门“必修课”，却不是件容易的事情，需要深刻理解数字化本质，采取合适的数字化转型方法和路径，构建较为完整的数字化转型体系，才能有效地推进企业数字化转型。
美国的贾森·艾博年在《商业新模式:企业数字化转型之路》书中指出，88%的企业认为他们处在数字化变革中，而实际上只有25%的企业真正进行了数字化变革。很多企业误认为重新设计网站就是数字化变革。(笔者注：英文中，数字化变革与数字化转型均为Digital transformation，不同人翻译不同) 那么数字化转型到底是什么?其本质又是什么?当前也是众说纷纭，莫衷一是。 数字化转型概念最早是由瑞典于默奥大学埃里克·斯托特曼教授于2004年提出，他认为数字化转型是“信息技术的普及提高了人们在各个方面的福利”。由于时代限制，这个定义过于笼统，并有些偏消费领域，对制造企业数字化转型指导意义并不强。 百度百科定义对数字化转型的定义是，数字化转型(Digital transformation)是建立在数字化转换(Digitization)、数字化升级(Digitalization)基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型Digital transformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。笔者认为，这个定义以新建商业模式为核心，对企业最重要的内部业务描述较泛，且对数字化转型的理解稍显理想化。 麻省理工学院数字经济首席科学家乔治·韦斯特曼认为，数字化转型标志着对组织如何利用技术，人员和流程从根本上改变业务绩效的彻底反思。该定义强调了以业务绩效为导向，对人员和流程进行数字化改造和管理，中小制造企业也比较容易理解和接受，相对是很务实的，但本定义略显保守，丢失了数字化转型更高层级的内容。 社会上很多组织和学者对数字化转型的定义中，往往过多地强调云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术，但这些前沿技术对中小企业而言又显得遥不可及。 笔者认为，首先，数字化转型重点在数字化升级(或称数字化变革)，而不是直奔转型。对绝大部分制造企业而言，商业模式是很难转变的，不要过多奢望通过数字化就能实现商业模式乃至行业形态的转型。质变从量变开始，质变是量变的结果。这也是非常有名的质量互变规律，对数字化转型同样适用。企业只有踏踏实实应用好数字化、网络化、智能化等新技术，才能实现有效的数字化转型，而不是直奔商业模式的转型。数字化升级是必经阶段，但数字化(商业模式)转型并不是每家企业的追求。 其次，数字化转型的目的不是为了新技术手段的应用，而是为了应对市场竞争。数字化转型就是制造企业在当前老龄化严重、产能过剩、全球化竞争激烈、增长乏力(简称“四难”)的大背景下，以客户为中心，以应对市场竞争为导向，以降本提质增效为目标，充分利用新一代信息技术，通过自动化、数字化、网络化、智能化(简称“四化”)在企业组织、管理、文化、业务、产品等环节进行数字化升级和深度应用，构建高效高质快速响应市场的制造与服务模式，提升企业的竞争力。并在可能的情况下，进一步催生新技术、新产品、新业态、新模式，实现真正的数字化转型。 数字化转型，起点是数字化升级，重点也是数字化升级，不是所有企业都要进行商业模式的转型;数字化转型的目的是应对市场竞争，提升企业竞争力。 数字化转型是一个系统性工程，远远不仅局限于人工智能、大数据、机器人等具体使能技术简单的应用，需要从认知、战略、战术、商业模式以及建立适应数字化转型的企业文化等五个维度，构建五位一体的企业数字化转型体系。 思想决定行动，行动决定结果，数字化转型要从认知上抓起。 首先，企业要认识到数字化转型不仅仅是人工智能、互联网等战术应用层面，更是战略层面的变革，需要企业高管，特别是企业家的亲自参与，是“一把手工程”。只有“一把手”才能定夺企业的转型战略，也只有“一把手”才能最有效地推进转型过程中的各种问题，如组织、文化、管理等。 其次，企业一定要让全体员工深刻理解到，数字化转型是企业在新技术背景下，应对产能过剩、老龄化严重、竞争激烈等压力的有效举措，数字化转型既是企业发展问题，更是企业生存问题。数字化转型不是企业老板一个人的事情，也不是信息化一个部门的事情，是全员所必须面临的问题。在数字化转型路上，没有旁观者，只有掉队者。只有统一思想，齐心协力，共促数字化转型，企业才能抓住机遇实现企业更好的发展。 最后，企业要结合自身实际情况、行业特点，在借鉴国内外先进理念的基础上，用全新的数字化思维进行数字化转型总体设计，包括商业模式、经营战略、组织管理、人才培养、企业文化、技术手段、实现路径等，然后量力而行，分步实施。 近些年来，一方面，工业4.0、智能制造、工业互联网等宏观大战略风起云涌，另一方面，人工智能、大数据、云计算、区块链等具体新技术层出不穷，一时间，搞得企业眼花缭乱，无从下手。 北京航空航天大学刘强教授有个著名的“智能制造三不要理论”，即1)不要在落后的工艺基础上搞自动化;2)不要在落后的管理基础上搞信息化;3)不要在不具备数字化网络化基础时搞智能化。刘强教授强调在推进智能化前，更要做好工艺、管理与数字化等基础工作，而不是直奔智能化。 在推进工业4.0的进程中，我们也经常听到“2.0补课，3.0普及，4.0示范”的说法，就是强调要补自动化、精益化以及工艺与管理等基础方面的不足，只有基础夯实了，才能在数字化转型的路上走得更稳健、更长远。 作为中小企业，很多环节都不完善，再加上财力、人力、技术有限，更应该以实际需求为牵引，积极拓展市场，踏实搞好工艺、完善企业管理，提升生产效率和产品品质，并做好标准化、规范化、精益化等方面的基础工作，从解决企业痛点难点做起，以经济效益为驱动，以务实落地为原则。 IBM商业价值研究院将数字化应用作为数字化转型的第一步，即通过将数字化技术应用于人员和流程来提高效率。被称为“工业4.0之父”孔翰宁也曾强调“数字化一切可数字化事物”。《中国制造2025》指出要以提质增效为中心，以信息化与工业化深度融合为主线，以智能制造为主攻方向。 中小企业在进行数字化转型的过程中，要以提质增效为中心，用数字化、网络化的技术手段来提升人员与流程的质量和效率，在性价比可行的情况下，能应用数字化技术的环节就尝试数字化，包括研发手段数字化、生产过程数字化、管理系统数字化、营销方式数字化、售后服务数字化、物理产品数字化等等。 比如，通过OA实现全员办公的协同;通过设备的数字化、网络化改造实现高效生产;通过ERP等系统实现企业资源管理;在研发环节通过CAD/PLM等软件实现数字化设计与协同化研发;在车间通过实施MES制造执行系统，对人机料法环进行精细、精准、科学的管理;还比如，对产品增加数字化控制、网络化运维等功能，提升产品竞争力等等。 当然，对很多中小企业，由于基础比较薄弱，未必一步到位地实施以上所有系统，可以根据自己企业实际情况，在企业最急需环节适当地引入一些工业软件解决现实问题。 由于竞争加剧以及新技术的日新月异发展，当前竞争战略与制造模式将会发生很大的变化。以前市场是供不应求的状态，管理者只要聚焦于企业内部，抓好企业研发、生产、管理与服务，企业就能很好地发展。但由于现在产能过剩、竞争激烈，企业必须以市场为中心，以客户个性化需求与良好的体验为出发点，在企业内部，需要基于完善的组织、管理、文化、技术，通过自动化、数字化、网络化、智能化等技术手段，以智能化生产、网络化协同、个性化定制和服务化延伸等不同方式，实现企业高效、高质、快速响应市场的能力，最终使客户满意，提升企业竞争力。 中小企业在经营战略上要改变以前那种以生产为中心的大规模生产、粗放型的多元化策略、自足自给的“全包式”生产模式以及“酒香不怕巷子深”区域性思维，逐渐向生产定制化(消费端就是个性化)、业务聚焦化、社会协作化、市场全球化(简称“新四化”)方向发展。 除了在内部基于适当的数字化、网络化、智能化技术，逐渐建成以市场为中心的生产与组织模式以外，中小企业还可借助政府一些政策红利，比如按照“企业出一点、服务商让一点、政府补一点”的思路，通过上云上平台等方式参与到社会化的合作和生态建设，更好地展现自己、更多地获取订单、更高效地生产和服务，实现企业商业模式的转型。 麦肯锡数字化转型专家詹姆斯·拜尔菲尔德 (James Bilefield) 曾撰文指出，“转变技术、找到合适的人才、找到合适的产品组合和战略——这一切虽然并不容易，但是可行的。最难的是在具有深厚传统和文化根源的企业中进行文化转型。根据我的经验，文化是组织中最难改变的部分。” 著名的凯捷公司与麻省理工学院将数字化文化定义为七个关键属性：以客户为中心、开放文化、合作、革新、数据驱动的决策、数字优先思想、敏捷性与灵活性。从他们的研究结果来看，所调研企业在7项指标中没有一项是及格的，得分最高的是以客户为中心(得分59分)，最低是革新(得分20分)。 数字化转型过程中，不能只关注看得见摸得着的自动化，还要关注看得见摸不着的信息化，更要关注看不见摸不着的工业文明(简称“三见三不见”)。工业文明包括人才培养、企业文化、战略、管理等方面。这些都不是通过花钱就能购买到的，需要企业长期的积累，是企业的核心竞争力所在。 请牢记德鲁克的一句名言：“文化能把战略当午餐吃掉。”企业在推进数字化转型的过程中，必须高度重视企业文化的建设，逐渐打造、进化出一种具有数字化思维，以客户为中心，能激发员工内在潜力，能适应数字化转型的企业文化，让产品和服务有竞争力，让客户满意，让员工满意，让社会满意，这才是正确的数字化转型之道。
在当今激烈竞争的环境中，中小企业由于技术、规模、资金、人才等方面制约，自身生存与发展都相当不容易，但正是由于基础薄弱，稍微的数字化应用就能为企业带来显著的变化，并存在船小好调头的优势。企业一定要抓住本轮数字化转型的机遇，努力学习数字化转型方面知识，基于自身企业特点，借鉴国内外先进经验，以需求为驱动，以提升企业竞争力为导向，充分发挥新一代信息技术优势，总体规划，分步实施，巧乘政策东风，积极有效地推进数字化转型升级，提升企业竞争力，实现企业的快速发展。 中小企业数字化转型任重道远，中小企业数字化转型大有可为！
作者介绍：
朱铎先 北京兰光创新科技有限公司及机智互联（北京）科技有限公司创始人、董事长毕延洁 现任泰山智能制造产业研究院党总支书记、院长
